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企業績效管理三大“通病”

發布時間:2018-10-12 10:55:51

   L公司成立于上世紀50年代,稱得上是一家歷史悠久的企業。2007年改制前,L公司效益差,虧損較為嚴重;改制后,公司進行了重大改革,包括實行經濟責任制,擴大生產規模,不斷降低成本,等等。經過上述一系列改革,公司的整體發展勢頭良好。為了進一步激發員工的工作積極性,公司還自行探索制定了一套績效考核制度,但制度推行后,實際效果卻很不理想。問題集中表現為三點:

 
  1、中層管理者執行不力
 
  從宏觀層面來說,L公司的績效考核體系不夠完善,只有員工層面的個人考核,沒有針對組織的績效管理和考核。公司直接對員工進行考核,缺乏分級分層管理,難以調動公司中層管理干部的工作積極性。
 
  2、走過場、形式主義嚴重
 
  微觀層面來說,L公司對員工的考核過程沒有進行管控,考核方式采用考核單元內民主測評、打分排名的形式,考核中甚至出現排名靠抓鬮、輪流坐莊等現象,致使績效管理失去實際意義。
 
  3、績效管理的過程被忽略
 
  L公司的績效管理基本上等同于績效考核,缺乏對績效的目標管理、過程管理,特別是缺少績效結果的改進過程,績效考核的結果只單純應用于績效獎金的發放。因此,當績效上出現問題時,如果領導沒有注意到問題,基本上就無人牽頭負責改進;如果領導發現問題并決心改善,就只是發起“運動式”的整改,一段時間過后也就不了了之。
 
  可以說,L公司在績效管理上出現的問題,也是一些管理水平還未達到較高程度的企業所面臨的通病。

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